集成吊顶企业需时刻树立危机意识 防患于未然

中华吊顶网讯：随着时代不断变化，吊顶企业的市场竞争也愈加激烈，企业必须时刻保持着“危机”意识，才能永葆青春。但是危机的发展又分成四大阶段，集成吊顶企业需着重防患未然，尽可能将危机遏止在潜伏期，做到防微杜渐。

对于危机管理而言，任何问题的发生均有先兆，危机的发展也有生命周期。通过将事态的发展分为几个阶段，并且在不同的阶段施加影响，解决问题和化解矛盾的方法即变得清晰可辨。

随着问题的进展，经过不同的阶段，事态发展会使得吊顶企业解决的压力越来越大，因为问题带来的影响越来越大。如果吊顶企业采取及时的干预行为，一个问题可能会发展到一定阶段就不再向下发展了，但更多的可能是，因为吊顶企业该干预而没干预或者干预不利，则使问题继续发酵，从一个阶段演进到下一更高阶段。

第1阶段问题发起

第1阶段是问题产生，这个时期，麻烦还没有完全形成，所以还没有大到足够引起专家或者公众注意的程度。这时重要的是要严格监控。对于潜在问题的早期识别异常重要。企业通常问题很多，出现问题如果不及时干预，必会酿成更大的麻烦。这个阶段，一般没有媒体和公众的介入。

第2阶段问题发酵

这个阶段，问题越来越清晰。先是专业媒体以及行业专家、专业人士的介入。这是问题突起的阶段，事态再逐步扩大，要求吊顶企业处理问题的压力越来越大。但是，如果此时组织进行干预的话，还是可以影响到事态的进一步扩展。

这时比较难于掌握的同样是紧迫性的定性，也许吊顶企业＊＊＊的注意力放在自认为更大更紧迫的问题上了，而当下的问题却没有得到充分的重视。

与第一阶段不同的是，此时开始有了舆论的参与。在问题进入下一阶段之前，媒体参与的程度决定了它的影响程度。还有，时间此时也是一个重要的因素。一般认为，这个时间最佳的做法是开始启动一般的避险程序，危机领导小组开始行动，制订应急计划。

第3阶段问题爆发

在这个阶段，问题发展成熟了，事态全面爆发，大众媒体的介入，特别是高频率的社评和报道，掀起高潮。这给吊顶企业的经营活动和品牌声誉造成巨大损失。

现在再要影响它的进程已经不大可能，任何干预行为都需要相当长的时间才能奏效。此时迅速决策是当务之急，危机管理小组要切实担当起领导危机处理的职责。

第4阶段问题解决

问题一旦进入第4阶段，其实已经到了“要么立马解决要么立马死掉”的阶段了，也就是说，危机已经变成危难了。此时压力达到顶点，应该的做法，除了不惜一切代价停止危机外，剩下的就是“亡羊补牢”的功课了。

所以，吊顶企业必须尽可能避免事态发展到第4阶段。越早，解决问题的成本越低;越早，解决问题的选择空间越大;只有早期的干预允许你充分发挥主动性和灵活性。

处理：后危机变革

通常的情况是，一次危机过后，吊顶企业会针对发生危机的情况进行管理上的调整。要么在管理方式上，要么在管理程序上，要么在生产组织上。调整分为下列几种类型：

被动改变。这是吊顶企业不情愿，但是不得不进行的改变。规章制度均根据过去的经验制定，而形势的发展，逼迫企业进行制度改革。

适应变化。吊顶企业采用开放的态度，主动承认改革的不可避免性。要想获得如此的效果，企业可以根据自身的任务和目标的变化，主动地有计划地进行改变，并通过建设性的对话找到妥协和适应的方式。

动态响应。吊顶企业以制度的方式主动制定指标，依市场的变化而变化，从而保证企业永远走在时代的前列，成为改革的领导者。

一般来说，鼓励吊顶企业采用第三种方法，这是积极的“亡羊补牢”，当然前两种也是不错的选择。因此，对集成吊顶企业来说，危机处理的方式有很多种，只要正确的认识危机处理的关键，才能及时作出改变。